Todas as indicações são de que 2021 será um ano marcante para o ERP. As empresas estão emergindo da pandemia, tirando a poeira dos planos de transformação digital que poderiam estar na prateleira por um tempo e agindo agressivamente para reconstruir, reinventar e reimaginar suas organizações.
“A pandemia de Covid-19 se tornou o ponto de inflexão do mercado de ERP”, diz Mickey North Rizza, Analista do IDC, “educando rapidamente as organizações sobre a necessidade de digitalizar os negócios com sistemas ERP em nuvem modernos”.
O mercado global de software ERP deve crescer cerca de 7% este ano, com novos gastos impulsionados pelo aumento da adoção de organizações de médio porte, especialmente aquelas que estão mudando para ERP baseado em SaaS.
Mas antes de pular para um projeto de ERP, é melhor estar ciente das armadilhas que as empresas encontraram antes de você. A seguir estão os erros mais comuns que as organizações cometem ao implementar ERP pela primeira vez, atualizar um sistema ERP existente, trocar de um fornecedor para outro ou migrar um sistema local para a nuvem.
Não colocar os negócios no assento do motorista
Se seu projeto de ERP é liderado por TI, você está fazendo isso errado.
Os executivos de TI podem estar pressionando por uma atualização de ERP porque a versão atual não é mais suportada pelo fornecedor, ou eles podem querer mudar para uma oferta de SaaS porque reduzirá as despesas de capital e economizará na equipe necessária para monitorar e manter o hardware local. Mas um projeto de ERP nunca deve ser liderado por tecnólogos; deve ser sempre conduzido pela empresa.
O objetivo estratégico de um projeto de ERP deve ser ajudar a impulsionar a inovação que cria novas oportunidades de receita para a empresa. Isso significa envolver os líderes de negócios no início do processo e encorajá-los a identificar pontos problemáticos, priorizar áreas onde os processos-chave podem ser melhorados e criar listas de desejos promissores. Os líderes de TI podem não ser capazes de atender a todos esses desejos, mas certamente serão capazes de atender a muitos deles com a tecnologia ERP.
“O erro que alguns cometeram ao seguir esse caminho foi presumir que é apenas mais um projeto de TI. Não é. As implementações mais bem-sucedidas tendem a ser parte integrante de programas mais amplos de mudança de negócios”, disse Mark Vivian, CEO da Claremont, um provedor de serviços gerenciados da Oracle (MSP).
Não gastar tempo suficiente na fase de planejamento
Pegar processos de negócios complexos e ineficientes e mudá-los para uma nova plataforma, seja no local ou na nuvem, seria um grande erro. Um projeto de ERP é sobre mudança; trata-se de otimizar, automatizar e agilizar os processos de negócios.
Jim Martindale, CEO da Navint, uma empresa de gerenciamento de serviços de TI especializada em implementações de ERP e CRM, diz que as organizações precisam aproveitar esta oportunidade para analisar sua arquitetura de negócios ponta a ponta e reengenharia de processos para criar uma integração perfeita com o cliente para o back office.
Um novo sistema ERP pode acabar mudando a forma como os processos relacionados operam, e as organizações precisam descobrir tudo isso com antecedência. Você não quer concluir um projeto de ERP e depois ter usuários de negócios reclamando que tudo parece diferente, que os dados estão sendo apresentados de forma confusa e que a produtividade está sendo afetada.
Gastar muito tempo no estágio de planejamento
“Rápido, não perfeito”, é a abordagem que Liz Herbert, Analista da Forrester, recomenda para uma organização que está considerando um projeto de ERP. Ela viu empresas fazerem uma lista de todos os recursos e funções de que precisariam e passarem muito tempo procurando uma solução que verificasse todas as caixas.
É importante planejar, mas também é importante reconhecer que as condições locais mudam rapidamente e você não pode planejar tudo. Não exagere na fase de planejamento a ponto de impedir o progresso. Se o estágio de planejamento demorar muito, a empresa estará perdendo todas as oportunidades e benefícios que uma atualização de ERP pode oferecer, enquanto os concorrentes estão ganhando vantagem.
Não adotar a melhor abordagem da categoria
Ao enviar RFPs para um novo sistema ERP, é altamente provável que cada fornecedor responda alegando ter um módulo para praticamente todas as funções que você já pensou e algumas que não. Isso pode levar à tentação de considerar o descarte de produtos pontuais existentes que podem estar fazendo um ótimo trabalho. Ou se o fornecedor de ERP afirma ser capaz de executar funções de CRM, pode haver a tentação de descartar o software CRM atual como uma forma de consolidar em uma plataforma e economizar dinheiro.
Isso seria um erro, diz Michael Larner, Analista Principal da ABI Research, porque cada plataforma de ERP tem pontos fortes e fracos quando se trata de módulos individuais. Cuidado com os fornecedores que tentam ser tudo para todas as pessoas, diz ele.
O perigo é que os novos módulos ERP podem não fornecer todas as funcionalidades que você está procurando. “Há um motivo pelo qual as pessoas compram ferramentas dedicadas”, diz Larner, que recomenda que as organizações façam uma análise completa, recurso por recurso, do que o fornecedor está prometendo e adotem uma abordagem de primeira linha.
Não ter uma estratégia de dados abrangente
“Os dados vão, o projeto vai”, diz Martindale de Navint.
Para um projeto de ERP bem-sucedido, uma organização precisa realizar uma avaliação de como os dados legados estão sendo armazenados, como podem ser agregados, desbloqueados e alinhados com o novo sistema ERP. A organização também precisa descobrir como planeja integrar dados de ERP, CRM e outros sistemas para fornecer uma visão completa dos processos de negócios.
Os dados também desempenham um papel fundamental na fase de teste e implementação, diz Martindale. O velho ditado “entra lixo, sai lixo” se aplica aqui; as organizações precisam limpar e racionalizar seus dados para que os dados do mundo real de fontes como ordens de serviço abertas e saldos abertos possam ser usados durante o teste, ajuste e otimização do sistema.
“As pessoas vêem o ERP como dados em uma grande caixa preta; eles não pensam em como usar esses dados para impulsionar os negócios”, diz Adam Crigger, Presidente de Estratégias Preferenciais. Não é apenas o conteúdo dos dados, é também o formato em que os dados são apresentados aos funcionários. As organizações precisam pensar em maneiras pelas quais os dados podem ser transformados em formatos facilmente consumíveis usando a tecnologia de visualização e inteligência de negócios (BI).
Resultados prometedores de analytics
Uma das recompensas comerciais mais importantes de uma atualização de ERP é a capacidade de analisar dados com machine learning e sistemas de IA para obter insights de negócios revolucionários. Mas a IA tem prometido demais por anos, e as organizações devem ter uma compreensão clara do que a IA pode oferecer e o que não pode.
Larner, da ABI, alerta que os sistemas de machine learning são bons para lidar com mudanças incrementais no ambiente operacional, mas não são tão úteis quando há uma mudança monumental, como as interrupções da cadeia de suprimentos que as organizações experimentaram no início da pandemia.
Larner recomenda que as empresas em certos setores devem ir além do que o machine learning pode oferecer e investigar a tecnologia digital twin, que permite às organizações realizar exercícios hipotéticos e simulações que podem fornecer cursos de ação alternativos no caso de uma grande interrupção dos negócios.
Não desenvolver uma estratégia de nuvem
Não há dúvida de que a nuvem é o futuro do ERP, então um ciclo de atualização é o momento perfeito para considerar a migração de aplicativos para a nuvem ou mover funções específicas para SaaS.
“Dados os benefícios da tecnologia em nuvem, para a maioria seria um erro não considerar seriamente a mudança de local ou hospedagem dedicada, e considerar a reimplantação de seu produto local existente em uma nuvem de infraestrutura pública ou uma nuvem de comunidade mais especializada. Essa é uma tendência que vimos nos últimos anos. Ele satisfaz a estratégia de ‘nuvem em primeiro lugar’ e permite que os adotantes colham os benefícios potenciais de flexibilidade, segurança, desempenho e redução de custos que isso pode trazer”, diz Vivian, da Claremont.
Porém, simplesmente “elevar e mudar” os aplicativos legados para a nuvem representa uma oportunidade perdida, especialmente no ambiente de nuvem híbrida de hoje, onde os processos de negócios provavelmente estão em execução em todos os lugares. As empresas precisam realizar um inventário do estado de seus aplicativos e determinar quais aplicativos devem ser refatorados e reescritos para a nuvem, quais são apropriados para SaaS e quais precisam permanecer no local por motivos de segurança, regulamentares ou algum outro motivo.
Não identificar áreas que requerem personalização
A tendência clara no ERP é em direção à padronização em vez de personalização, diz Crigger da Preferred Strategies. Se uma organização pode chegar a 80% de padronização, ainda sobra 20% dos processos de negócios que precisam ser customizados. Nesse ponto, as empresas precisam fazer algumas escolhas difíceis; passamos pela dor da personalização ou mudamos o processo? Esses tipos de pontos de decisão precisam ser identificados e tratados.
Martindale se refere a isso como o problema da “lacuna de ajuste”. Ele diz que sempre haverá lacunas entre o que o fornecedor promete entregar e as necessidades da organização. Compreender essas lacunas permite que as empresas tomem decisões de compra informadas e evitem decepções no futuro.
Ele recomenda que a primeira opção seja alterar o processo de negócios para evitar customização, se possível.
Negligenciar o usuário final
É fundamental incluir líderes de negócios no processo de planejamento, mas é igualmente importante manter toda a empresa ciente do fato de que uma atualização de ERP está em andamento e que pode afetar a forma como eles fazem seu trabalho.
Você nunca vai querer uma situação em que, no início da fase de implantação, os líderes de TI estejam explicando a implementação para os usuários finais e alguém diga: “Por que estamos fazendo isso?”; “Por que eu tenho que aprender um sistema totalmente novo.” “Isso vai me atrasar e tornar minha vida mais difícil?”
Além de simplesmente manter o usuário final informado, um projeto de ERP é uma oportunidade de transformar as maneiras como os funcionários experimentam e interagem com os processos de negócios, diz Herbert da Forrester.
Imagine o quanto os funcionários ficarão mais entusiasmados, ou dito de outra forma, o quanto potencial de resistência poderia ser reduzido, se o projeto ERP também incluir oportunidades de baixo custo e sem código para os funcionários ajudarem a desenvolver seus próprios fluxos de trabalho e processos.
Ou se eles podem, como parte do novo sistema, usar realidade aumentada ou óculos de realidade virtual para criar experiências de mãos livres. Ou ser capaz de usar comandos de voz em vez de digitar algo. Herbert diz que “há tantas novas experiências possíveis” e as organizações não devem se assustar em implantá-las.
Não há orçamento suficiente para o projeto
Como acontece com qualquer empreendimento de TI, um projeto de ERP provavelmente custará mais do que você planejou inicialmente. Portanto, as organizações devem certificar-se de que os líderes de negócios alocaram dinheiro suficiente para a atualização - e estão cientes da probabilidade de a TI voltar pedindo mais.
Por exemplo, as empresas muitas vezes subestimam o custo total de uma migração para a nuvem porque nem sempre levam em consideração o aumento dos custos de conectividade e custos inesperados para mover dados entre a nuvem e o data center.
Depois, há problemas de treinamento e pessoal associados a uma grande atualização de ERP. Muitas empresas chegam à conclusão de que não têm a experiência interna para realizar um grande projeto de ERP e recorrer a uma empresa de serviços de TI terceirizada para ajudar a planejar e implementar o novo sistema.
Em muitos casos, o relacionamento se torna permanente e o provedor de serviços de TI assume as funções de monitoramento e manutenção, o que gera uma despesa contínua adicional.
Fonte: CIO, escrita por Maria Korolov