Você sabe que a cada dia fica mais difícil fidelizar clientes, independente do ramo de negócio. Há muitos fatores convergindo para a criação – e agravamento – desta situação: mercados globalizados praticando concorrência predatória, dificuldade crescente de criar diferenciação entre produtos que se comoditizam, crescente regulação das características de serviços. A lista dos motivos gerais segue por aí a fora, desenhando o mapa geoeconômico mundial. Mas há também as razões mais próximas de cada um de nossos negócios, e talvez seja precisamente aí, na esfera de nosso universo mais doméstico, onde teoricamente deveríamos ter mais controle sobre as variáveis, que a coisa se complica mais. Até porque são necessidades e oportunidades privativas nossas, muito encrustadas emnossa realidade mais exclusiva, as razões para a perda de clientes acabam por ficar, pelo menos em parte,envoltas em uma nuvem de dúvidas – ou de aparentes certezas, o queé pior – que, como consequência, conferem a estas mesmas razões um ar de “coisas inevitáveis, o negócio é assim mesmo”.
Verdadeiramente, não se pode de maneira alguma dizer que todas as variáveis de perdas de clientes sejam totalmente controláveis. Não são. Mas alguns cuidados podem ser tomados para evitar a quebra de relacionamentos comerciais que poderiam ser mais duráveis e, de repente, sem aparente motivo, se quebram. Esses cuidados, que requerem uma constante análise da realidade da carteira de clientes, além de demandarem recursos de informação para a chamada inteligência de mercado, mais do que isto exigem que a empresa tenha duas atitudes básicas: primeira, ser voltada para o seu mercado e não para o seu produto, e segunda, acreditar na validade dos dados que gera internamente.
A primeira condição, esta vocação para servir o mercado com seu produto ou serviço, ao invés de querer que o mercado faça o possível para aceitá-los, parece ser a mais fundamental qualidade para a redução de descontinuidade de compras - ou aumento da fidelidade. Há empresários que maltratam seus clientes de todas as formas possíveis e querem, ainda assim, serem amados; querem vender em clima de Síndrome de Estocolmo, aquela condição em que o torturado se apaixona pelo torturador. Em empresas sem este sentimento de servir o mercado, o empresário conhece todas as mínimas características de seu produto, mas muitas vezes desconhece ou ignora as necessidades de seus clientes e como estas variam ao longo do tempo ao sabor das novidades. Se ele criou o produto para uma determinada demanda, ele age como se esta fosse estável, quase eterna. Ignora fundamentos simples como ciclo de vida dos produtos, entrada de novos concorrentes, entrada de substitutos. O que deu certo ontem tem que dar certo hoje, e em time que está ganhando não se mexe.
A segunda condição, conhecida talvez da maioria dos empresários, é a falta de credibilidade dos relatórios que a empresa produz. Pode ser, e quase sempre é, verdade. Mas o fato mais sério não é a falta de exatidão ou presteza da publicação dos dados, é a pobreza de escolha dos mesmos, quase sempre circunscritos ao faturamento (volume vendido, preço, condições de pagamento). Ou seja, o empresário controla o efeito de todo o trabalho de vendas, sem controlar nem as causas de o faturamento ser tão alto ou tão baixo, nem os processos que conduziram, ou não, à venda. Controlam os dados de resultados sem controlar dados de esforço. E, frequentemente, quando as empresas analisam o custo do esforço para gerar os resultados em seus melhores clientes (os de maior volume e faturamento, a quase sempre perigosa Classe A da sua Curva de Pareto), se perguntam se vale a pena mantê-los. Isto porque muitas empresas acham um avanço ter uma classificação ABC de seus clientes por faturamento, mas não fazem o mesmo quanto ao custo de vendas e, consequentemente, margem. Uma adequada Curva ABC por margem relativa poderia liberar esforços e recursos para atender melhor os clientes mais lucrativos e com menor poder de barganha, normalmente os mais sensíveis ao espírito de parceria, menos cortejados por todos os fabricantes que desejam visibilidade. Quem fornece para as grandes redes de varejo sabe de que estou falando.
Ter a atitude correta, a consciência de que não é o mercado que depende de seu produto ou serviço (mas o inverso), e ter um conjunto adequado de métricas alimentado por dados confiáveis, são as bases para a redução dos efeitos da perda de clientes. A sua atitude, somada aos dados sobre os quais você se baseia para avaliar o desempenho de vendas, podem estar afastando os clientes. Mas tem gente que não parece interessada em que você raciocine corretamente, porque isto os afastaria se suas respectivas zonas de conforto ou de vantagens nas negociações. Tente perguntar ao cliente que parou de comprar seu produto ou serviço, ou ao vendedor de cuja carteira ele se evadiu, o porquê de sua decisão; ambos dirão, em mais de oitenta por cento das vezes, que o motivo era o seu preço. A resposta interessa a ambos, por motivos óbvios. O triste é que o cliente foi perdido e você, certo da superioridade imbatível de seu produto, e sem dados que o alertassem para a fragilidade desta suposição, agora analisa o fato como uma fraqueza do cliente que – coitado! – perdeu a chance de poder usar seu produto ou serviço, “que é mais caro, é verdade, mas tem uma qualidade inigualável no mercado”. O único registro da perda desse cliente que constará do seu sistema gerencial será uma redução, importante ou não, no faturamento, que é a única coisa que você controla. É seu sistema de crenças e seu sistema de gestão mancomunados para prejudicar sua empresa.
Quando se chega à consciência de controlar verdadeiramente o processo de vendas e seus afluentes com a escolha correta de indicadores, sabendo que a venda é consequência e não um antecedente do esforço comercial e de marketing, e se coloca esta decisão em prática, começa-se a barrar a saída de clientes, agora pela capacidade de agir preventivamente. Para desincumbir seu ego de ser o tomador de decisões de como gerenciar a carteira de clientes, o empresário precisa ter medições de satisfação, acompanhamento de ciclos de compra, variações bruscas de volumes de compra, história detalhada de devoluções e cancelamentos, número de visitas improdutivas e seus motivos, lucratividade por cliente em cada linha de produto, e por aí vai.
Autor: Zilmar Pereira
Revisor: Alberto Meneghel
Consultores – INSIGHT SOLUTIONS